剛剛出版的美國《財富》雜志選擇了中美兩位企業(yè)家作為2013年度商人。他們分別是宋志平和埃隆·穆斯克。穆斯克以善于創(chuàng)新而著稱，有“新喬布斯”的美譽。宋志平則因在傳統(tǒng)的建材和醫(yī)藥領(lǐng)域整合出了兩家世界五百強企業(yè)而備受關(guān)注。尤其是宋志平2006年3月中國建材香港上市開始，風(fēng)卷殘云般重組了900多家水泥企業(yè)，成為坐擁4.5 億噸產(chǎn)能的世界水泥大王。他的行業(yè)整合改變了水泥行業(yè)的格局和生態(tài)，也啟迪了其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家。中國建材靠什么成就了水泥傳奇?后來者從中可以獲得哪些啟示?本文將盡可能解答這一問題。

對于中國建材來說，過去的一年是不平凡的一年。

1月16日，《國企》雜志從中國建材集團2014年工作年會上獲悉，盡管2013年全國經(jīng)濟形勢并未根本好轉(zhuǎn)，但中國建材集團實現(xiàn)了2570億元的營業(yè)收入和123億元的利潤，分別增長18%和10%。

事實上，就在2013年上半年，中國建材還面臨著較大的發(fā)展壓力，甚至有國資委領(lǐng)導(dǎo)擔心：多年“順風(fēng)順水”的宋志平會不會遭遇挫折?

事實證明，中國建材下半年不僅挽回了上半年的局面，而且圓滿地完成了國務(wù)院國資委的各項指標要求。實際上，面對困難局面實現(xiàn)逆勢大反轉(zhuǎn)，已經(jīng)成為中國建材多年來發(fā)展過程中的最大特色。

如今，中國建材已經(jīng)成為以水泥業(yè)務(wù)為主業(yè)的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團，水泥產(chǎn)能達到4.5億噸，成為毫無爭議的世界水泥大王。

如果人們把目光投向10年前，就會發(fā)現(xiàn)彼時的中國建材幾乎沒有水泥業(yè)務(wù)。包括董事長宋志平在內(nèi)，中國建材當時也沒有幾個熟悉水泥業(yè)務(wù)的人才。

從零起步到世界水泥大王，分析中國建材成功的原因時，人們會發(fā)現(xiàn)一種正在被大力提倡的模式—混合所有制在其中起著決定性的作用。

在中國經(jīng)濟進入升級版時代，改革進入新階段的今天，回顧中國建材這一探索經(jīng)歷，或許能回答很多基于現(xiàn)實的疑問。

市場倒逼出來的選擇中國建材的發(fā)展戰(zhàn)略和成長道路的選擇，都沒有所謂先見之明，甚至于是被迫的，是倒逼出來的截至2013年年底，中國建材集團總資產(chǎn)達到3500億元。但如果人們翻看這家公司的凈資產(chǎn)，實際只有650億元，其中民營資本和社會資本占了440億元，國有資本210億元，即七三開的比例。除上市公司的混合之外，中國建材重組的絕大多數(shù)水泥企業(yè)還為原來的所有者保留了30%的股份。

在央企層面，像中國建材這樣以如此之少的國有資本帶動十幾倍資產(chǎn)的案例并不多見。中國建材也理所當然地成為了混合所有制的先行者。

不過，先行者并非有先見之明，只是在“面對問題和困難時做出了正確選擇”。中國水泥行業(yè)小企業(yè)多、民營企業(yè)多，中國建材要想聯(lián)合重組，就必須面對與民企分享利益、協(xié)調(diào)關(guān)系的現(xiàn)實問題。

由此伸發(fā)開去，中國建材之所以有今天，都可以說是在各種困難倒逼之下，一次次找到正確答案的結(jié)果。

逆境倒逼找到定海神針

1979年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的宋志平從北京德勝門坐了一個半小時長途車，抵達了自己的分配單位—北京西三旗一片玉米地包圍中的北新建材。這家如今的中國新型建材龍頭企業(yè)，當時還只是國家建材局下屬的一家新型建材“試驗廠”，雖然有“鄧小平親自指示創(chuàng)辦”的名頭，但條件很艱苦。

斗轉(zhuǎn)星移，宋志平由一名車間技術(shù)員一路成長，1993年春天成為這家企業(yè)的廠長。這位時年36歲的年輕廠長，面臨的是企業(yè)資金短缺、員工士氣低沉和跨國公司競爭的壓力。這些競爭者甚至把產(chǎn)品擺到北新建材的大門口公開叫板。

當年春節(jié)過年回家，宋志平幾乎五六天不發(fā)一言，總是凌晨四五點就醒來，思考著企業(yè)的發(fā)展出路?？粗諠u憔悴的兒子，心中不忍的老母親勸他別當廠長了。

如今回憶起當年那段歲月，宋志平充滿了感激之情：“正因為我們從來沒有捧過金飯碗，在進入市場初期曾經(jīng)有過那么一段落魄的日子，才讓我清楚地意識到，我們除了勇敢邁向市場外沒有其他出路?！?/P>

經(jīng)歷了上市和一系列內(nèi)部改革之后，北新建材在周邊國企一家家倒閉的時候逐漸壯大起來。剛剛松了一口氣的宋志平，被放到了更艱苦的位置。2002年，他被任命為中新集團(中國建材集團的前身)總經(jīng)理。

中新集團是建材行業(yè)的管理公司，也是北新建材的上級單位，旗下有一批石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛(wèi)生潔具等新型建材企業(yè)。

在中國工業(yè)領(lǐng)域，新型建材是一個特殊的行業(yè)。由于這個行業(yè)起步于改革開放以后，因此行業(yè)中的國企和民企幾乎是同時起步，競爭異常激烈。相對于靈活機動的民企，國企經(jīng)常敗下陣來。中新集團就這樣在市場中狠狠地摔了一跤。

宋志平上任后，收到的第一份“大禮”就是法院的傳票。因為欠債過多，信達公司要求凍結(jié)中新集團的資產(chǎn)。當時，中新集團營業(yè)規(guī)模只有20多億元，賬面上卻有32億元的逾期貸款。

宋志平至今還記得當時的窘境：財務(wù)室已經(jīng)被法院貼了封條，財務(wù)部門員工晚上偷偷溜進去辦公，出來時再把封條粘回原樣。原來的汽車被債權(quán)人拉走了，即便買輛公車也不敢掛在集團的名下。

經(jīng)歷過困難開局的宋志平?jīng)]有被困難所壓倒，反而四處奔波，跑銀行、跑機構(gòu)。他還把在北新建材期間的做法帶到了中新集團：銀行本金不欠、利息不拖。通過重組和清理債務(wù)，重塑信用，中新集團終于在一年后甩掉了債務(wù)包袱，企業(yè)得以輕裝上陣。

可是，企業(yè)的出路在哪里?

“北新建材的經(jīng)驗告訴我，除了市場我們別無出路。”宋志平毅然決定，帶領(lǐng)打了敗仗的中新集團繼續(xù)邁向市場。

當時是2003年，國務(wù)院國資委剛剛成立。按照國資委的要求，不能做到行業(yè)前三名的央企將被清除出列。當時中新集團主要是新型建材企業(yè)，宋志平覺得，不改變的話，這家企業(yè)在央企中的地位岌岌可危。

在與業(yè)界專家、領(lǐng)導(dǎo)的頻繁接觸中，宋志平認識到，要想在建材行業(yè)立住腳必須回歸建材主流產(chǎn)品。在主流建材領(lǐng)域，水泥的分量最重，占行業(yè)GDP比重超過70%。不過，與新型建材一樣，這也是一個競爭激烈、多小散亂的行業(yè)。

宋志平敏銳地意識到，水泥行業(yè)大有可為。