“并購容易整合難”，華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)宋林在接受采訪時(shí)感嘆，“這個(gè)歷程很痛苦”。
他稱并購很容易，只要有錢，說服股東愿意賣，有些是地方政府持有的股權(quán)，對(duì)方愿意向你出售股權(quán)就可以買了，但難點(diǎn)是整合，整合涉及人物的安排，員工的安置，業(yè)務(wù)的調(diào)整等問題。
而這些問題并不影響華潤(rùn)止步于并購，相反通過持續(xù)并購使華潤(rùn)發(fā)展成為一個(gè)由多種實(shí)業(yè)組成的多元化企業(yè)。對(duì)于后續(xù)發(fā)展，宋林認(rèn)為產(chǎn)融結(jié)合是最理想的生意模式，企業(yè)許多內(nèi)部資源通過金融為紐帶可以發(fā)揮價(jià)值放大的作用。
華潤(rùn)式主動(dòng)收購
記者：華潤(rùn)集團(tuán)發(fā)展與強(qiáng)大歷程伴隨持續(xù)的并購整合，華潤(rùn)的收購整合思路是什么?
宋林：我們的觀點(diǎn)是企業(yè)做大容易，做強(qiáng)不容易。做強(qiáng)的關(guān)鍵在于并購及資產(chǎn)整合，其中難點(diǎn)就在于整合。
華潤(rùn)目前總資產(chǎn)9000多億，按照負(fù)債率60%算的話，也就是說，十年內(nèi)，已經(jīng)完成3000-4000億元的投資了，大部分資金都用在并購上。并購很容易，只要有錢，說服股東愿意賣，有些是地方政府持有的股權(quán)，他愿意向你出售股權(quán)就可以買了。
難點(diǎn)是整合。整合涉及人物的安排，員工的安置，業(yè)務(wù)的調(diào)整等問題。如果涉及多元化的標(biāo)的企業(yè)，就需要清理資產(chǎn)。就像你買了一大堆菜似的，你得慢慢挑揀，把一些爛菜葉子扔了，留下好的有用的菜，再洗洗涮涮包裝。所以華潤(rùn)需要對(duì)收購資產(chǎn)不斷進(jìn)行戰(zhàn)略整合，生意模式整合，組織架構(gòu)的整合，團(tuán)隊(duì)的整合，企業(yè)文化的整合。
華潤(rùn)的路數(shù)就是先進(jìn)行戰(zhàn)略重新定位。比如收購一個(gè)啤酒廠，要確定收購啤酒廠的目的是什么，不能為收購而收，增加工廠數(shù)量是沒意義的。關(guān)鍵是收購了后以之為依托，可以向周圍哪些市場(chǎng)進(jìn)行滲透;或者收購后可以在一定市場(chǎng)范圍內(nèi)消滅競(jìng)爭(zhēng)者;或者在自己擁有產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，整合收購標(biāo)的公司品牌等。
其次是根據(jù)6S管理體系進(jìn)行資產(chǎn)管理，不符合的資產(chǎn)就拆了出售，若能與華潤(rùn)體系內(nèi)其他行業(yè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，可以整合入系統(tǒng)內(nèi)其他相關(guān)行業(yè)。
最典型的是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合。在收購華源、三九后，每個(gè)企業(yè)都是多元化企業(yè)，每個(gè)公司都有十幾個(gè)不相關(guān)的行業(yè)。我們以醫(yī)藥資產(chǎn)整合為主線，跟醫(yī)藥有關(guān)的業(yè)務(wù)都整合一起成立華潤(rùn)醫(yī)藥集團(tuán)公司，不相關(guān)的如化工、紡織服裝都進(jìn)入相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元去了，再不相關(guān)的就只能賣掉。
記者：完成資產(chǎn)整合后，如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理?
宋林：還是以醫(yī)藥板塊為例，初步整合后還要進(jìn)行內(nèi)部整合。內(nèi)部整合就是要先制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，未來醫(yī)藥板塊的整體市場(chǎng)定位，現(xiàn)在已經(jīng)很清晰了，分為中藥、化學(xué)藥、生物制藥，產(chǎn)業(yè)鏈從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售要一體化。我們?cè)趪鴥?nèi)有十個(gè)左右的生產(chǎn)基地，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國。但是收購過來的所有企業(yè)都是自成系統(tǒng)，都有自己的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)。如何整合呢?
目標(biāo)就要每個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一。研發(fā)就需要把所有企業(yè)的研發(fā)力量組織起來，專門有個(gè)公司在北京設(shè)立研發(fā)基地，統(tǒng)一規(guī)劃整個(gè)醫(yī)藥板塊的研發(fā)工作;生產(chǎn)基地就只起到車間的作用，扎扎實(shí)實(shí)地搞好生產(chǎn);銷售依托華潤(rùn)醫(yī)藥商業(yè)負(fù)責(zé)所有醫(yī)藥產(chǎn)品的銷售，這樣整個(gè)公司形成一個(gè)戰(zhàn)略、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)組織、一種文化四個(gè)統(tǒng)一，真正達(dá)到這樣的狀態(tài)才算整合完畢。
整合完成后才能形成一個(gè)強(qiáng)有力的清晰的生意模式，才能上市?，F(xiàn)在正在按照這個(gè)計(jì)劃階段性推進(jìn)，之前整合了銷售和生產(chǎn)，今年整合采購和研發(fā)。此階段及以后收購的所有醫(yī)藥企業(yè)都在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)整合和資源分配。
達(dá)到這個(gè)目標(biāo)又要涉及組織架構(gòu)的調(diào)整。華潤(rùn)現(xiàn)在在各個(gè)業(yè)務(wù)單元推行矩陣職能管控模式。由板塊集團(tuán)公司設(shè)立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部來管控下屬子公司的相關(guān)職能。比如電力有火電事業(yè)部，新能源事業(yè)部;醫(yī)藥還沒有完成，但是也會(huì)根據(jù)類似的架構(gòu)來劃分，比如中藥事業(yè)部、化學(xué)藥事業(yè)部等。
另外還有人的整合。華潤(rùn)作為國有企業(yè)，現(xiàn)在還沒有找到一個(gè)具有突破的方法來分流管理層和職工。只能依靠?jī)?nèi)部消化，比如員工調(diào)控到華潤(rùn)系其他企業(yè)其它崗位。對(duì)于管理層有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)測(cè)體系，從企業(yè)價(jià)值觀、業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全年評(píng)價(jià)，不合格的直接下去，以此形成管理層淘汰機(jī)制。
華潤(rùn)式評(píng)測(cè)體系
記者：華潤(rùn)集團(tuán)如何對(duì)資產(chǎn)整合成效進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核?
宋林：整合成效的考核，首先行業(yè)取舍靠我們的“微笑曲線理論”+5C價(jià)值財(cái)務(wù)體系;內(nèi)部業(yè)務(wù)整合發(fā)展靠6S管理體系。
微笑曲線源于華潤(rùn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，即經(jīng)營與大眾生活息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。目前7大行業(yè)，消費(fèi)、金融、電力、水泥、燃?xì)?、地產(chǎn)、醫(yī)藥都跟老百姓生活相關(guān)。
在此基礎(chǔ)上，華潤(rùn)集團(tuán)要控制微笑曲線價(jià)值鏈兩端。一個(gè)是燃?xì)?、零售、啤酒等控制終端網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)。再一個(gè)是水泥、電力等掌控上游資源的行業(yè)。中間是加工業(yè)，如化工、棉紡、壓縮機(jī)等，現(xiàn)在看來這些行業(yè)經(jīng)營都不理想，未來都要淡化和退出的。
5C體系是以資本、 資金、 資產(chǎn)管理為主線， 以資本結(jié)構(gòu)、 現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。是用來判斷企業(yè)價(jià)值和該企業(yè)行業(yè)地位的標(biāo)準(zhǔn)，從而決定資金的投入力度和集團(tuán)每年的資源配置。
6S管理體系是圍繞多元化企業(yè)經(jīng)營發(fā)展總結(jié)出規(guī)律，以業(yè)務(wù)單元專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心。并按照利潤(rùn)中心編碼體系、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系、利潤(rùn)中心預(yù)算體系、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系、利潤(rùn)中心審計(jì)體系 、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系6個(gè)方面進(jìn)行管理。
記者：通過這樣三個(gè)層面的價(jià)值體系形成了華潤(rùn)現(xiàn)有的多元化，請(qǐng)問這種多元化是華潤(rùn)集團(tuán)最優(yōu)的業(yè)務(wù)模式嗎?如何評(píng)測(cè)華潤(rùn)的業(yè)務(wù)模式?
宋林：華潤(rùn)集團(tuán)最理想的生意模式是產(chǎn)融結(jié)合，目前的多元化產(chǎn)業(yè)格局是個(gè)可變動(dòng)的過程。
華潤(rùn)集團(tuán)的多元化有其自身的歷史背景，作為一個(gè)傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)，在轉(zhuǎn)型實(shí)業(yè)過程中選擇與大眾生活息息相關(guān)的行業(yè)切入，一個(gè)是這些行業(yè)進(jìn)入門檻相對(duì)較低，與華潤(rùn)早期貿(mào)易業(yè)務(wù)積累的資源關(guān)聯(lián)性強(qiáng);其次這些行業(yè)分散，市場(chǎng)格局尚未形成，具有很大的市場(chǎng)整合空間;第三是人口基數(shù)大是中國的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，因此與國民消費(fèi)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)具有廣闊發(fā)展前景。
但華潤(rùn)多元化業(yè)務(wù)有幾個(gè)原則：一是華潤(rùn)集團(tuán)層面多元化，但是子公司不能多元化;二是華潤(rùn)多元化要根據(jù)自己的實(shí)力，不能無限制多元化;三是多元化是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，行業(yè)是有進(jìn)有出的。在華潤(rùn)集團(tuán)來看，經(jīng)營企業(yè)就像經(jīng)營商品，都是可以拿來賣掉的。有進(jìn)有出，才可以實(shí)現(xiàn)整體的股東資本回報(bào)率的穩(wěn)定和增長(zhǎng)。
我們?cè)u(píng)測(cè)業(yè)務(wù)模式是否正確，最重要的就是看股東資本回報(bào)率。目前，華潤(rùn)集團(tuán)股東資本回報(bào)率在5.7-5.8%左右，且不斷提升。